“这当然是康威定律的缘故。”她说——产品反映组织架构。但他们正在做出改变。如今，3M公司的职能孤岛分割大大减少——所有团队都向研发汇报，而不是分散在各个业务部门。他们正投入巨资转向云计算服务团队转型，但这需要时间，不可能毕其功于一役，一夜之间就发生翻天覆地的转变。
“我反思我们的转变时，”塔米沉思道，“我想到的是你为什么一直说这是一段旅程，头一两年大家都很兴奋，然后就困难了。”他们很兴奋，因为一开始就可以解决一些简单的问题。稍后，会遇到一些难题，如组织如何构建、产品的体系架构等。她告诉我，他们正在向前迈进，并且对如何继续转型有了宏伟的计划，但这并不总是易事。
中断缓冲区
在冲刺过程中，改变实战中的优先级常常会打断Scrum团队的工作。销售和市场需求，再加上管理层的干预，会导致团队长期功能紊乱，冲刺反复失败，无法满足发布日期，甚至导致公司的失败。
因此：要明确地为“中断”分配时间，不允许有超过分配的工作。如果工作超出分配额度，就终止冲刺。
亚历克斯·谢夫是我们Scrum公司的教练之一，大约10年前第一次遇到Scrum。他说，他一看到中断模式，就知道自己必须以这种方式工作。2007年7月，他受聘于一家金融服务公司，这不是他职业生涯转变的最佳时机，你可能还记得，华尔街很快陷入了自1929年大萧条以来最大的崩溃。他加入了一个为交易员编写工具的团队，并与团队首席开发人员共享一间办公室。这位同事是个好人，他们相处融洽，工作都很努力。他们工作的内容不固定，而且频繁改变。某一天，公司7位合伙人中的一位会说，这是最重要的事情。下周，有时甚至是第二天，另一位合伙人可能会想要完全不同的东西。工作没有焦点，不很专注。但亚历克斯并没有太在意，团队完成了要求，他只听到了积极的反馈。